№6, июнь 2010, Механика бизнеса/Рынки - "СИСТЕМНОЕ НЕСОВПАДЕНИЕ"
Предлагая свои решения по оптимизации бизнеса нижегородским компаниям, системные интеграторы сталкиваются с массой трудностей – от отсутствия понимания у топов того, как можно эффективно решить проблемы с помощью информационных технологий, до саботажа внедряемых решений сотрудниками заказчика.

 

Нижегородский рынок системной интеграции отстает от российского на несколько лет, считает Сергей Тюнин, генеральный директор компании «Май». Точно так же, как российский рынок отстает от зарубежного. При этом ряд экспертов отмечает, что до кризиса российский рынок системной интеграции был сильно подвержен моде и привычке предпринимателей «подглядывать у соседа». Так, CRM−системы или call−центры во многих компаниях внедряли только потому, что это есть у друзей и, не дай бог, у конкурентов. Об эффективности этих решений вопрос, как правило, даже не стоял. Эффект при грамотном внедрении был скорее приятным сюрпризом, чем ожидаемым событием. «Действительно, такая проблема была, — подтверждает Сергей Тюнин. — ИT−директора, выбирая то или иное решение, почти всегда обращают внимание только на технические аспекты, а проблемы повышения эффективности бизнеса уходят на второй план или совсем игнорируются. Вообще, финансовый расчет эффективности внедрения ИТ−решений имеет очень малое количество заказчиков. Как правило, это крупные компании с центром в Москве, у которых есть четкий регламент принятия решений, спущенный из «центра» или от зарубежных инвесторов. Местные компании, как правило, больше подвержены «моде».
Однако кризис сильно прижал такие компании: тем, кто выжил из них, пришлось распрощаться с желанием быть «в тренде» и вести бизнес рациональнее. Впрочем, как считают некоторые из интеграторов, явление это временное, и не успеет кризис закончиться, как нижегородские компании снова вернутся к принятию решений по прежнему принципу: чем я хуже? Скорее всего, мода на ИТ−проекты возобновится, предполагает Сергей Тюнин: «В течение некоторого времени после кризиса заказчики, конечно, будут задумываться об экономической целесообразности внедрения ИТ−решений в своих компаниях, но затем, возможно, снова станут равняться на конкурентов».
Однако другие интеграторы считают, что никакой моды на ИТ−решения и вовсе не было. Просто потому, что даже до кризиса ИТ−бюджеты нижегородских компаний не были такими уж огромными.
«Позволить не задумываться об эффективности потраченных средств могут лишь те, для кого эти затраты кажутся «незначительными». В кризис просто уменьшилось количество свободных денег у компаний, но в Нижегородской области таких организаций и до кризиса было не так много, — отмечает Вячеслав Тихонов, начальник отдела системной интеграции компании «ЛАНИТ−Поволжье». — Кроме того, многие стали с опаской смотреть в будущее и сократили программы развития на перспективу, в том числе и в сфере ИТ».
Вместе с тем, на нижегородском рынке системной интеграции конкуренция довольно сильна, пробиться к новым клиентам сложно, и многие предложения уходят «в стол». Если, как говорит Станислав Архипов, генеральный директор компании «КРОК−Поволжье», интегратор уже работает с заказчиком, то проект никогда не окажется в корзине. Кроме того, такое сотрудничество предполагает, как правило, реализацию длительных и
масштабных проектов. А вот если это новый клиент, то для того, чтобы при−
кинуть вероятность получения заказа, нужно «поделить» этого заказчика на
количество игроков рынка. В результате, констатирует он, в среднем около 70% предлагаемых проектов оказывается в корзине. Чем выше доля компании на рынке, тем ниже доля «корзинных проектов».
 
Поголовная мнительность
Но дело не только в конкуренции: интеграторы и их заказчики далеко не всегда элементарно находят взаимопонимание. Хотя интеграторы отмечают, что финансовый вопрос — не главный камень преткновения, тем не менее, именно этим критерием в большей степени руководствуются заказчики при выборе интегратора. Сергей Киселев, начальник отдела информационных технологий компании «Балчуг», которая внедряла ERP−систему, отмечает, что цена проекта была одним из основных критериев отбора подрядчика. «Мы хотели создать гибкий, легко настраиваемый продукт, удовлетворяющий потребностям фирмы, без ломки сложившихся бизнес−процессов и существенного вложения денежных средств», — говорит он.
Но вместе с тем, действительно, есть и другие проблемы. Зачастую внутри компании−заказчика просто не хватает продвинутых топ−менеджеров, которые могли бы доказать собственнику компании необходимость внедрения оптимизирующих бизнес−процессы ИТ−систем и имели бы личную заинтересованность в реализации таких проектов. В связи с этим, даже когда решение о внедрении ИТ−системы владельцем бизнеса принято, интеграторы сталкиваются с пресловутым человеческим фактором, а именно нежеланием людей заказчика помогать интегратору в ходе проекта. И задачи последнего от этого сильно усложняются. Ведь чтобы оптимизировать какой−то процесс и показать «на выходе» эффективность решения, ему нужно знать особенности внутренней кухни компании. Но, бывает, и наоборот: заказчик хочет полностью контролировать процесс внедрения ИТ−системы и панически боится выпустить этот контроль из своих рук, доверившись опыту интегратора. Кроме того, в компаниях, где все еще силен авторитет собственника−создателя, ко всему новому относятся крайне настороженно, ведь собственник уверен: лучшем, чем придумает он, не придумает никто. Михаил Кузнецов, директор филиала «Энвижн Груп» в Нижнем Новгороде «Энвижн−Волга», считает, что мнительность заказчиков — это основная проблема взаимоотношений между ними и интеграторами.
Труднее всего, по данным наших экспертов, продавать сложные ИТ−проекты промышленным предприятиям и строителям. «Тяжелее всего с ИТ−заказами, на мой взгляд, в промышленности, где очень длительный срок оборачиваемости капитала, — отмечает Вячеслав Тихонов. — Внедрение современных ИТ−систем здесь происходит чаще при смене собственника или по указанию управляющей компании». Проблему продажи ИТ−решений строительным компаниям Станислав Архипов связывает с тем, что молодых
управленцев нового формата в строительной отрасли немного. Большинство владельцев и топов крупных строительных компаний в этой сфере привыкли работать по старинке.
Еще одним камнем преткновения становится непонимание заказчиком того, что внедрение штучных ИТ−систем включает в себя два этапа — проектирование и, говоря языком производственников, пуск−наладку. И, видимо, некоторым собственникам очень трудно понять, почему это стоит так дорого, а немедленного эффекта нет. Его и не должно быть: чтобы оптимизированная система заработала, как часы, необходимо время. Как рассказывает Сергей Киселев («Балчуг»), выход на промышленную эксплуатацию ERP−системы занял около полугода, и еще столько же понадобилось на устранение основных недоделок («обработку напильником»).
Время необходимо и на подготовку персонала заказчика работе в новых условиях, в том числе моральную. А с этим тоже, бывает, возникают сложности: некоторые сотрудники, стараясь избежать дополнительной, как им кажется, нагрузки, или в других своих интересах нередко попросту саботируют внедрение ИТ−решений, в том числе конкретным интегратором.
Справедливости ради, нужно сказать, что проблемы с персоналом есть
и у самих интеграторов, и это зачастую мешает им реализовывать свои продукты заказчикам. Если в компании−заказчике нет своего собственного продвинутого в ИТ специалиста, который мог бы разъяснить топ−менеджеру (собственнику бизнеса), что к чему, коммерческие предложения интегратора выглядят в их глазах как «абракадабра», говорит Мария Стафеева, HR−специалист «Энвижн−Волга». Сейлз−специалистов, которые разбирались бы в особенностях самих проектов и при этом могли бы общаться с клиентами на понятном тем языке, на рынке труда днем с огнем не сыщешь. «Кадровая проблема действительно существует, — подтверждает Вячеслав Тихонов («ЛАНИТ−Поволжье»). — Ощущается нехватка как высококвалифицированных специалистов по работе с клиентами, разбирающихся в специфике деятельности различных заказчиков и при этом хорошо знающих ИТ−системы, так и специалистов, которые могут технически выполнять сложные ИТ−проекты, системных архитекторов». Об этой проблеме говорят и другие эксперты, опрошенные «Нижегородским Бизнес−журналом». Интеграторам приходится самостоятельно обучать сотрудников, и нередко хорошие продавцы обнаруживаются среди уже работающих в компаниях инженеров.
 
Рискуя репутацией
Практически все интеграторы многопрофильны, т. е. не только проектируют и внедряют ИТ−системы и решения, но также оказывают консультационные услуги и дальнейшее обслуживание созданных проектов на аутсорсинге. И хотя они стараются не расставаться с клиентами, но проблема передачи обслуживания проектов на аутсорсинг сторонним подрядчикам все же существует, отмечает Станислав Архипов. Для интегратора это не только потеря дополнительного стабильного дохода от реализованного решения, но и репутационный риск, связанный с тем, что аутсорсеров заказчики стараются выбрать подешевле и не всегда с достаточной квалификацией, и в результате при возникновении проблем с системой иногда «грешат» на интегратора. Хорошо, если в компании клиента есть свой ИТ−отдел, тогда непонимания не возникает. «Чаще всего дальнейшую поддержку по окончанию гарантийного срока осуществляют специалисты заказчика, которых мы при необходимости обучаем работе с внедренными системами, — рассказывает Вячеслав Тихонов. — Но были случаи, когда менялся человек, ответственный за поддержку, и обслуживание ложилось на плечи неподготовленного специалиста».
А вот ИТ−консультации пока еще не пользуются популярностью у клиентов. Как правило, говорит Сергей Тюнин, заказчики просят включить стоимость аудита в общую смету проекта и дальше уже решают, будут заказывать его реализацию или нет. Михаил Кузнецов подтверждает, что клиенты или отказываются от услуги аудита, или хотят, чтобы ее стоимость была включена в цену проекта. Люди, отвечающие за ИТ внутри компании−заказчика, в целях экономии пытаются самостоятельно разобраться в этом вопросе. Но все же, говорит Михаил Кузнецов, специалисты компании периодически помогают сотрудникам заказчиков провести аудит «по дружбе».
Вообще говоря, интеграторы не скрывают, что в случае со штучными проектами их услуги обходятся недешево, и крупные проекты им делать интереснее как с точки зрения рентабельности, так и с точки зрения опыта и «творчества». Михаил Кузнецов признается, что доходы от крупного ИТ−проекта сопоставимы с доходами от десятков мелких (средняя стоимость мелкого проекта, по некоторым оценкам, составляет около 10 000 долларов). Кроме того, для работы с ними пришлось бы увеличивать штат и снижать норму рентабельности. «Если компания имеет порядка 20 крупных заказчиков, то уход двух−трех из них на бизнесе отразится не слишком сильно», — говорит он.
Впрочем, малому и среднему бизнесу, считают интеграторы, и не нужны индивидуальные решения в ИТ−сфере.
— Для предприятий среднего бизнеса больше подходят стандартные коробочные решения, которые и стоят дешевле, и внедряются быстрее, — говорит Вячеслав Тихонов. — Но здесь в любом случае производится точная настройка ИТ−системы под конкретные задачи заказчика, чтобы ИТ−решение приносило максимальную отдачу.
 
Объединить чиновников
В этом году интеграторы ожидают некоторого роста рынка. Михаил Кузнецов отмечает, что преимущественно рынок будет расти за счет увеличения ИТ−бюджетов существующих заказчиков. И прежде всего — из сферы телекоммуникаций и банковского бизнеса. Вместе с этим «воскресает» давняя идея создания электронного правительства, да и в целом можно предположить, что госструктуры начнут больше заказывать системных решений для своих нужд.
Правда, с бюджетами здесь тоже наблюдаются проблемы, отмечает Михаил Кузнецов. Они связаны в первую очередь с тем, что даже если деньги на ИТ в администрациях закладывают в бюджет, в итоге перекидывают на решение других вопросов. Кроме того, как говорили на апрельской пресс−конференции в Нижнем Новгороде представители «Энвижн Груп», для того, чтобы состыковать ведомства между собой и наладить взаимный электронный документооборот, интеграторам приходится не только делать свою работу, но еще и штудировать те документы, которыми ведомства предполагают обмениваться. Это связано с тем, что в законодательных и прочих нормативных актах по оказанию государственных услуг встречается немало противоречий, из−за чего предоставлять их гражданам в рамках одной системы оказывается проблематично. Плюс, департаменты и ведомства администраций и правительств пока никак не могут договориться о том, кто и как будет финансировать организацию электронного межведомственного взаимодействия. На практике это выглядит так: в одном департаменте деньги на это выделили, в другом — нет, и в итоге проект «подвисает».
«Деньги у госструктур на ИТ−проекты есть, но мы туда активно не идем», — признается Станислав Архипов. Эту позицию он аргументирует тем, что сегодняшняя процедура оценки участников тендеров на государственном уровне необъективна. В том смысле, что не предполагает квалификационного отбора при проведении аукционов — победителем становится та компания, которая предложит наименьшую цену. «А как это будет реализовано — никого не интересует. Такая система закупок открывает двери на рынок для недобросовестных фирм, — отмечает он. — Это все равно, если бы компания со штатом в два человека участвовала в тендере на строительство электростанции, профильный проектный институт предложил бы при этом цену, скажем, 10 млрд, а компания один миллиард и выиграла».
Сейчас доля госструктур в портфелях заказов системных интеграторов составляет в среднем только 10%.
Подводя итоги, можно сказать, что причина несовпадения интересов системных интеграторов и их потенциальных заказчиков сводится по большому счету к одному: последние пока не осознают роли ИТ в своем бизнесе. Но, как говорится, и Москва не сразу строилась…
 

Смотри также:
© Нижегородский Бизнес Журнал
Тел.: (831) 296-09-70, 296-09-71, 296-09-72, 411-52-98
ул. Горького, 117, оф. 510 (БЦ «Столица Нижний»)