№4, апрель 2010, Механика бизнеса/Менеджмент - "ПОЙМАЙ, ЕСЛИ СМОЖЕШЬ"
В РОЗНИЧНОЙ ТОРГОВЛЕ ОСНОВНЫХ БЕДЫ ДВЕ: ТЕКУЧКА КАДРОВ И ВОРОВСТВО. И ЕСЛИ ПЕРВАЯ НЕ БЕЗ ТРУДА И НЕ БЕЗ КРИЗИСА РЕШАЕМА, ТО ВТОРАЯ ЗАСТАВЛЯЕТ ВЛАДЕЛЬЦЕВ РОЗНИЧНЫХ СЕТЕЙ ПОСТОЯННО ДЕРЖАТЬ СЕБЯ «В ТОНУСЕ» И НАХОДИТЬ ВСЕ НОВЫЕ СПОСОБЫ БОРЬБЫ С МОШЕННИЧЕСКИМИ НОУ-ХАУ ПЕРСОНАЛА И ПОКУПАТЕЛЕЙ.

 

Об этих проблемах мы поговорили с генеральным директором сети магазинов «Калинка» Александром Степановым, который рассказал, как борется с воровством работников и
покупателей и сотрудников на какие вакансии, несмотря на кризис, по−прежнему не хватает.
— Ни для кого не секрет, что в розничной торговле большая текучка кадров. Кризис изменил ситуацию?
— До кризиса проблемы и, правда, были везде — людей просто не хватало. Уборщицы, фасовщицы, продавцы, кассиры — все были в дефиците, особенно летом. Дело в том, что лето — традиционное время отдыха для молодежи, а для тех, кто постарше — это сады и огороды. Поэтому найти людей, готовых постоянно работать, было проблематично. Когда начался кризис, с продавцами и кассирами стало гораздо легче, дефицит желающих работать на этих позициях пропал. Однако осталась проблема с директорами магазинов: не можем найти подходящих кандидатов — ответственных, исполнительных и умных
людей. Таких на рынке труда по−прежнему крайне мало.
— В кризис зарплаты сокращали?
— К новому кризисному году нам стало ясно, что в одночасье наша компания не рухнет. Поднять зарплаты, как это мы делали ежегодно, мы не смогли, но объявили, что и снижать их не будем.
— Кстати, а вы признаетесь перед сотрудниками в собственных ошибках?
— Такое бывает, но редко.
— Как вы ежедневно доказываете свое лидерство?
— Я просто стараюсь делать свое дело. Лидерство — это вообще тонкий вопрос, и каждый по−разному его понимает. Я направляю деятельность сотрудников в то русло, которое позволит всем иметь больше доходов. Как это у меня получается — лучше
судить со стороны. Я думаю, не лучше других, но и не хуже.
— С неудачниками часто приходится работать? Как они на вас влияют?
— С неудачниками дела лучше не иметь в принципе. Говорят, что это заразно. Одна неудача может быть, но когда они следуют постоянно, то стоит насторожиться. Есть такое мнение: люди, которые никогда не падали, никогда и не поднимутся. А вот на тех, кому пришлось однажды упасть, и они смогли подняться, можно опереться. Я читал даже про одну государственную программу, где рекомендовалось набирать сотрудников только по этому принципу. Вообще, неудача — это прямой путь к успеху.
— Сотрудник предложил вам утопическую идею. Как вы отреагируете?
— Я понимаю, что так реагировать нельзя, но меня это раздражает.
— Личные принципы и выгода — как между ними выбираете?
— Всегда нужно искать компромиссы. Допустим, сотрудник украл деньги. По идее, с негодяем нужно поступить соответственно — зафиксировать это в трудовой книжке, при−
влечь к ответственности через милицию. Но, я понимаю, от того, что мы привлечем его к ответственности, денег в кассе компании, из которой нужно людям платить зарплату, не
прибавится. И мы часто идем на сделку. Просим вора вернуть деньги, а взамен предлагаем уволиться по собственному желанию. Мне это делать неприятно, но я уже к этому понемногу привык. Кроме сотрудников, есть партнеры, поставщики — контрагенты, одним словом. Среди них тоже бывают непорядочные люди. Я знаю об этом, и, условно говоря, отдыхать бы с ними не поехал — неприятно, а дела с ними иметь приходится. Это тоже напрягает, но когда за спиной пятьсот человек, и у всех семьи и дети, приходится говорить себе: кто я такой, чтобы выделываться и выставлять свое «я», если из−за этого может косвенно пострадать много людей? Поэтому свою гордость приходится иногда засовывать поглубже и поступать так, как выгодно компании.
— Раз уж вы упомянули о воровстве персонала, давайте поговорим об этом.
— Когда−то давно я был очень наивен. И во времена уличной торговли майонезом мы отдавали товар нашим продавцам без накладных — просто так, под честное слово. Таким образом продажи велись несколько месяцев, и нас все устраивало. Но однажды сумма выручки от проданного товара оказалась даже меньше, чем его стоимость плюс наценка. И тут я, выпускник физико−математической школы, понял: ребята, нас обкрадывают! Верилось в это с трудом, тем более что работали мы только с родственниками и знакомыми. Теперь же мне с трудом верится в то, что я был так наивен. Тогда, в начале 1990−х годов, как раз был переход от коммунизма к капитализму, мысленно мы еще были пионерами и комсомольцами, и в воровство особо не верилось.
— И что было дальше?
— С тех пор мы ввели учет и контроль уличных продаж и продаж в магазинах, которые открыли позднее. Но тогда контролировать ситуацию было достаточно просто: в каждом отделе был продавец, и он полностью отвечал за него: расписывался за принятый товар и отдавал деньги, согласно данным кассового аппарата и товарного остатка. Здесь особых
проблем не было. Были, конечно, персонажи, которые тупо воровали деньги. Но недостача выявлялась легко, заводилось дело в милиции, либо конфликт решался полюбовно. Сложности начались, когда мы открыли первый магазин самообслуживания. Мы не понимали, как пропадают деньги. Принимаем товар, на выходе получаем деньги, снимаем остаток — денег не хватает. А куда они делись — неизвестно.
— Выяснили, куда?
— Да, мы установили систему видеонаблюдения и с головой окунулись в эту проблему. В итоге обнаружили, что воруют почти все и по−всякому: руководители, которые должны были следить за порядком, набивали свои сумки товаром, их родственники делали то же самое, кассиры откладывали деньги в собственный карман, продавцы брали продукты с полок и ели прямо на месте. У нас был шок.
Я прочитал, что все люди в плане воровства делятся на три категории. Первая — те, кто ворует всегда. Вторая — те, кто не ворует никогда. И третья категория людей — ворующие, когда есть для этого возможность. В процентном соотношении они примерно делятся как 10−10−80. В связи с этим рецепт борьбы с воровством должен быть следующим. Первых десять процентов нужно выявлять и сразу же выгонять. Другим десяти процентам сотрудников нужно просто радоваться, повезло, если они попали в коллектив. А для остальных нужно создавать такие условия, чтобы украсть незаметно было невозможно. Они должны понимать, что если украдут, то это станет известно.
В течение долгого времени мы списывали 0,5 процента от оборота, закладывая в них потерю товара, его усушку, порчу и воровство. Сейчас мы пришли к цифре в 0,35 процента. Точной статистики потерь от краж мы не вели, но, думаю, до установки системы видеонаблюдения они составляли в районе 1,5 процентов. Были, конечно,
отдельные случаи, когда в одном из магазинов мы не досчитались 5 процентов от оборота. Мы нашли злоумышленников и уволили их. С охранниками магазина мы также расстались.
— Какие зоны в магазине самые «проблемные»?
— В магазине для воровства, злоупотреблений и халатности есть две большие «дыры». Это приемка товара и касса. Именно на приемке чаще встречаются и халатность, и злоупотребления. Принесли, например, менеджеру по приему товара накладную, он подписал ее, а проверить забыл или поленился. С другой стороны — поставщик может ошибиться, либо, видя, что менеджер не достаточно внимателен, в следующий раз может
положить меньше товара. Халатность — это, например, не посмотреть коробку с элитным алкоголем, на которой проставлена тара 1 литр, а по факту — 0,5 литра. Воровать в процессе приемки товар можно даже не в магазине. Просто нужно расписаться за две тонны товара, а принять только одну. В итоге компания должна поставщику уже за две тонны, а поставщик и приемщик поделили вторую тонну пополам. Это гораздо проще,
чем «таскать» из магазина. Причем в своем большинстве люди почему−то надеются, что их не поймают.
— А что с кассой? Штрих−коды не помогают?
— На кассе также масса примеров воровства. Приходят, скажем, родственники и знакомые кассира и проносят товар таким образом, чтобы штрих−код не считывался сканером. Тот же штрих−код можно зажать рукой. Но в этот момент на кассе должен
раздаться сигнал, и подойдет контролер. Поэтому и на этот случай нашлись свои «кулибины» — наклеивают, например, на палец штрих−код от chupa chups, а проносят бутылку Hennessy. Чтобы решить проблему, мы установили камеры высокого разрешения и направили их на мониторы кассы — они позволяют увидеть, какой товар проходит через кассу и какой товар проносит покупатель. Если через кассу прошел chupa chups, а пронесен Hennessy, то это — вопрос к кассиру. Со всеми вытекающими.
— Но это, наверное, не самые «сложные» случаи в вашей практике?
— Был случай, когда пропадал дорогой кофе в больших объемах. Мы не понимали — как именно. По камере было видно, что кофе проходит, по кассе он также сканировался. Но в
терминал о совершенной покупке информация не попадала. Наш начальник службы контроля долго думал над этим вопросом, и однажды нашел в Интернете информацию о специальных электронных устройствах — прерывателях. Прерыватели вставляются на пути из кассового аппарата в терминал. И после нажатия на кнопку информация туда не проходит. Кассир же отчитывается по терминалу, и получается так, что он меньше нам должен, чем на самом деле.
Когда наши охранники начали искать эти прерыватели, неожиданно уволился кассир. И пропажи прекратились. Прерыватели были обнаружены именно на примере кофе. Он,
кстати, — дорогой кофе (как правило, «Карт Нуар») в мягкой упаковке — является самым воруемым товаром в магазинах самообслуживания. Если банку можно обнаружить, то мягкая упаковка легко принимает форму тела. Кофе воруют, как правило, покупатели (не персонал), и воруют под заказ. Заказчиком может являться хозяин какого−нибудь минимаркета или подобного ему заведения розничной торговли. Есть даже целые организованные группы. Многих их участников наша служба контроля знает в лицо и
уже сразу на входе в магазин просит пойти «за покупками» куда−нибудь в другое место.
— Такие ситуации приходится наблюдать почти ежедневно в нижегородских магазинах самообслуживания. Кто ворует больше: персонал или покупатели?
— Надо отметить, что с покупателями бороться сложнее, но они выносят, согласно общемировой статистике, которая сходится с нашей, от 10 до 20 процентов украденной продукции. Остальное — это персонал.
Очень сложно еще отделить воровство от халатности. Бывает, что оператор проставил не ту цену (больше), и компания стала должна больше. А найти ошибку достаточно сложно: бухгалтерия, конечно, проверяет, но за всем не уследишь. Товар не был украден, но компания деньги потеряла. Поэтому у нас ведется статистика не краж, а потерь. На это как раз мы и закладываем 0,35 процентов от оборота.
— А западный опыт в борьбе с воровством не пробовали перенимать? Или там не воруют?
— Во времена, когда у нас работал только один магазин самообслуживания и когда мы были еще в шоке от объемов воровства в нем, на одном семинаре мы спросили швей−
царского консультанта: «А у вас−то на Западе как с этим?». Оказалось, что в таких объемах у них вообще покупатели не воруют. У них там другая проблема — приходят в магазин, берут товар с полок, часть съедают, оставшееся кладут обратно и уходят.
Я так понял, что ответственности за такое поведение за границей нет. Собственник магазина может лишь пожурить хулигана. Воровство персонала там также присутствует, хотя, на мой взгляд, там не связываются с большими суммами, так как свое рабочее место каждый очень ценит. А также — свою репутацию. Мы, россияне, пока до этого не доросли. Кроме того, доказать факт воровства практически невозможно.
— Это почему? Видеозапись ведь имеется…
— Для этого нужно чистосердечное признание в милиции. Видеозапись является только косвенным доказательством вины. Поэтому, как я уже говорил, укравших что−либо в
магазине мы обычно просим вернуть деньги добровольно без «плохой» записи в трудовой книжке.
— А как западные магазины учитывают воровство? Какой у них процент закладывается на такие потери?
— На мой взгляд, отношение к воровству на Западе все−таки немного легкомысленное. В огромном зале площадью 2,5 тыс. кв. метров стоит только один молодой человек лет восемнадцати, и как правило, любезничает с какой−нибудь знакомой девушкой. И никуда и ни за чем не смотрит. Сами же иностранцы удивляются нашей озабоченности воровством. Для них как бы и нет этой проблемы. Они закладывают 1 процент на подобные потери и не волнуются. Интересно, что в этот процент они почти всегда «убираются». Самое удивительно заключается в том, что мы с учетом службы контроля
также тратим 1−1,2 процента от оборота, прилагаем огромные усилия и отводим время на подобные цели. А у них процент списания примерно тот же, но при этом западные коллеги практически ни за чем не следят. Но в наших условиях, я думаю, проблемами воровства не заниматься невозможно. Приведу наглядный пример из Нижегородской области. Мы готовились к открытию магазина в Лысково. Тамошняя уборщица была
замечена нами, когда вывозила целую телегу товара. Одно дело, когда в кармане проносят мелкий украденный товар, а здесь — среди бела дня, в открытую и на телеге… Даже на воровство не было похоже. Сообразив, что ее заметили, уборщица быстро убежала домой и больше не появлялась на работе. Это наглядный пример того, что, если воровство
не контролировать, придется закладывать на потери в два−три раза больше. И сейчас у нас так: если в нашей сети за месяц украдут товара менее чем на 0,35% от оборота (280 тыс. руб., при обороте 80 млн. руб.), сотрудники получают премии. 􀁊
 
СПРАВКА
Александр Степанов, генеральный директор сети «Калинка»
Родился: 23 марта 1968 года в Горьком.
Образование: закончил физико-математическую школу (1985 г.), Горьковское военное училище тыла (в 1990 г.) и юридический факультет ННГУ им. Н.И. Лобачевского.
В 1990-92 гг. работал начальником хлебозавода в Тбилиси, затем мастером производственного участка на машиностроительном заводе.
В бизнесе с 1992 года, начинал с уличной торговли, в 1996 году вместе с другом открыл свой первый магазин, в 2003 году появился первый магазин самообслуживания.
 
СПРАВКА
Сеть магазинов «Калинка»: 19 магазинов разной площади.
Формат: «магазин у дома».
Общая торговая площадь магазинов: 4 800 кв. метров.
Оборот: 955 млн руб. в 2009 году.
Месячная выручка: 80 млн руб.
Месячная посещаемость: около 700 тысяч человек.
 
Сергей Сипатов

Смотри также:
© Нижегородский Бизнес Журнал
Тел.: (831) 296-09-70, 296-09-71, 296-09-72, 411-52-98
ул. Горького, 117, оф. 510 (БЦ «Столица Нижний»)